随着医改的深入推进，公立医院面临的财务压力不断加剧。社会资本引入、国家严控医疗费用增长比例、医保基金总额预付、取消药品加成、市场化运营成本逐年增加等诸多政策因素，都使公立医院运营面临更加严峻挑战。

创新医院财务管理思路和管理手段，方能更好顺应新医改环境下医院自身发展需求，提高医院综合实力和抗风险能力。从微观视角来分析，构建新医改环境下的医院财务管理体制，必须引进全局战略，完善医院财务管理组织架构建设；必须借助信息化手段，全面提高医院预算管理水平；必须整合方法，形成合力，强化成本管理；必须细化内部控制，强化财务监督；必须完善绩效考核，助推医改目标实现。

一、全员参与，实现财务管理全局化

医院应建立“一把手”牵头，以“预算管理、成本管理、内部控制”为主线，职能后勤部门和临床医技科室共同参与、齐抓共管的医院财务一体化管理体制。统一领导，制定全局一体化财务管理工作目标。消除部门壁垒，做到部门间既有分工又有协作，共同助推医院财务管理水平提高。

二、借助信息化，全面提高医院预算管理水平

预算管理目标：预算编制有目标有审批、预算执行有分解有监控、预算完成有评价有改进、评价结果有考核有奖惩。

信息化对预算全过程实施管理，包括从编制—审批—下达—执行—控制—调整—分析—考核各环节的管理及反馈；

预算编制：（1）医院要建立严格的预算编制制度。根据医院中、长期发展规划和年度工作计划，科学、合理地编制年度预算，确保预决算口径、范围衔接一致，消除不合理的“编而不支”及“支无预算”现象，提高预算编制准确性；（2）医院要严把预算编制审核审批关，“以收定支”，优化资源配置，防范运行风险；（3）信息系统对预算编制的辅助功能主要是对收入、支出、专项、采购、资本性支出、科教等各项目预算，归类采集历史数据和进行相关计算支持。

预算控制：（1）做好预算与成本管控的结合。将批复预算指标、费用定额标准等相关信息置入信息系统，将预算控制前移至经济业务发生前（例：前移至合同审核环节），提高预算控制的“刚性”；（2）运用信息化的资金支付审批系统，对医院的全部资金支出报销均实行网上审批，以系统内预算项目和预算指标作为审批依据，做好预算执行的“事中控制”，有效避免审批、审核流于形式。

预算评价：（1）通过预算项目与会计核算科目在系统内的对应、关联设置，实现会计核算与预算执行数据反映的同步；（2）通过对预算执行的月分析、季评价、年考核，动态掌握各项预算指标阶段性执行进度、分析执行偏差原因、有针对性提出工作建议，充分发挥会计的管理职能。从财务角度，当好医院运营的“好管家”，当好医院领导的“好助手”。

综上，借助信息化，建立以预算控制为主的财务管理模式，从“预算目标设定—预算编制—预算控制—预算分析考评”，形成医院全面预算的闭环式管理。

三、整合方法，形成合力，完善成本管理体系

（一）科室直接成本，全部纳入科室绩效核算

通过科室核算，将成本与绩效直接挂钩，进一步加强科室和职工个人管控成本的积极性。根据管理需要，可对科室成本支出进行归类划分，设定差异化核扣比例。如：对办公用品、劳保用品、计算机耗材、印刷费用及不收费的消耗性卫生材料等支出，因其易产生浪费、流失，可控性强，为加大管控力度，可考虑在绩效中全额扣除；其他项目按可控程度，结合医院管理重点，可归类设计不同核扣比例从绩效中扣除。

（二）可定额控制成本，制定专项定额管理制度

对学术会费、科研经费、办公日用品等成本项目，可考虑制定专项定额管理办法。对学术费以科为单位实行“定额管理、包干使用、结余留用、超支不补”的管理办法。定额按技术职称、行政级别拟定不同的学术费年度定额，科室统一支配管理，结余可结转下年度继续使用。科研经费以课题项目拨款金额作为包干定额。办公日用品核算科室通过核算管控，非核算科室根据历史数据，核定每人年度使用定额，以科室为单位，结余全部或按比例奖励，超支科室全额承担。

（三）专用材料，指标管理

目前，在大型综合性公立医院，药品费、卫生材料费成本占医院总成本支出的比重普遍在50%以上。对该类成本支出，可以科室为单位实行“指标管理、动态累计考核”的管理办法。即：（1）计算年初至本考核期末累计应奖、应罚额；（2）结合前期累计已奖、已扣额计算本期应补奖、补扣金额，使得各考核期末累计已奖已罚额始终与指标累计完成相匹配。采用分期动态累计预考核模式，主要期望达到通过考核强化对经营过程的“事中管理”力度。

（四）其他成本，制定差异化管理办法

人力成本要严格因事设岗、因岗聘员，实现减员增效、减员增薪；设备购置要完善可行性研究、健全资源共享及使用评价和考核体系；对基建、信息化建设等成本项目，要严格立项审批，基建项目要完善事中监管和竣工审计；设备后勤维修可考虑内部计价、项目外包等管理模式，外包项目要做实、做准成本数据测算，强化谈判机制。

四、细化内部控制，实现医院运营的合法、合规、优质、高效

内部控制是医院得以规范运行的保障，也是上级部门对公立医院的管理要求。医院通过系统的内控制度建设和规范的内控流程设计，借助信息化手段对医院经济业务活动的风险进行防范和管控，可以保护医院财产物资的安全完整；规范医院财务行为、保证财务信息的真实完整；堵塞漏洞、消除隐患，防止、发现并纠正错误及舞弊行为；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

医院应重点围绕“预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理和合同管理”这六大经济业务活动进行内控制度设计，并将重要内控管理要求嵌入到信息系统中。（1）将单位层面及业务层面对内部控制要求（分事行权、分岗设权、分级授权、不相容岗位分立等）嵌入信息系统；（2）将流程控制中的编制岗、审核岗、审批岗等不相容岗位嵌入信息系统；（3）将不相容岗位的控制要素、审批要求和政策依据嵌入信息系统。借助信息化管理手段，实现医院内控管理的规范化和流程化。有效提升医院内控工作效率和工作质量，保证医院整体经济运营的合法、合规、优质、高效。

五、完善绩效考核，助推医改目标稳步实现

医院内部管理需求是医院综合目标设计的基础，医改目标是医院综合目标设计的重点。醫院综合目标可按“工作数量、工作质量与效率、科研教学、社会满意度”五个维度进行设计。各指标赋予不同权重和分值，并拟定奖惩兑现细则，年终将综合目标考核结果与科室及职工个人绩效挂钩。完善的绩效考核体系，可有效带动医院整体工作质量、效率效益和服务能力的提升，助推医改目标稳步实现。

综上，新医改背景下，医院财务管理者要带头学好、吃透医改精神，做好新医改政策与医院财务管理工作的衔接；要不断创新。