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        摘要：本文结合一家企业IT项目的典型案例，叙述项目实施过程中出现的项目管理问题，使用案例分析法，对问题进行分析。本文将参考PMI （ProjectManagement Institution;美国项目管理协会）的项目管理体系的九大知识体系，分别从项目管理中的集成管理、沟通管理、风险管理这三个方面对案例问题进行分析。同时，对于如何解决以上项目管理问题，从这三个方面分别提供了进一步优化的项目管理解决方案。在项目集成管理方面，主要关注在项目启动和计划阶段的重点步骤。在项目沟通管理方面，主要关注项目干系人管理，沟通范围，沟通方式，沟通计划等内容；在项目风险管理方面，主要关注如何建立风险管理小组、制定风险计划、识别风险来源和相应的规避策略。

　　 通过对案例中IT项目管理问题的剖析与研究，以期找到企业IT项目管理的最佳实践方案，并运用最佳实践方案来规范和优化企业IT项目管理体系，运用更成熟的项目管理方法，以使企业能够进一步提升IT项目管理质量，使IT项目顺利实施，使企业从成功的信息化项目中获益。

　　 关键词：IT项目管理；集成管理；沟通管理；风险管理；　　

         1 绪论

　    1.1 研究背景

　　 项目管理是一门关于项目成本、时间、范围和人力等资源管理的科学。这种管理方法起源于美国。在20世纪50年代后期，先后在一些领域进行了应用，并取得了良好的效果。但是，在当今知识经济时代，尤其是IT行业，新技术、新产品、新市场层出不穷，变化迅速，用一般的、常规的方式进行组织管理已很难适应。在我国，IT行业发展起步较晚，项目管理在企业的应用还很不成熟。据有关统计显示，我国企业在ERP系统的项目建设中，项目成功率在10%-20%之间。

　　 如何把IT行业特点和项目管理有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT行业，也是项目管理专家面临的重要课题。

　　目前国内企业的IT项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型，多数职能部门和项目管理层还处于磨合期，工作效率比较低。另外，沟通过程复杂是矩阵型组织的突出特点。建立基于项目管理的现代企业制度，还需一个漫长而艰苦的过程。目前在很多企业的人事编制中，项目经理部仍是可有可无的，项目经理多数情况是由职能部门人员客串或是兼职的，并设置专职的项目经理，即便是有专职项目经理，也因为缺乏所必需的技术和IT项目管理方面的经验，难以实现真正意义的项目管理。另外一种情况就是项目经理没有应有的权力，无法正常履行职责，被定义为“传声筒”,项目还是按照传统行业的管理方式在进行。

　　项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活性的管理优势己成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是企业生存与发展的需要。我国各类企业，尤其是信息化水平不高的中小型企业，运用IT项目管理还存在许多需要解决的问题，除了企业自身对于项目管理的认知程度以外，社会环境、人才的培养、理论知识的储备方面，都为中小型企业实施IT项目管理带来一定的影响。因此，找到一条适合本企业的IT项目管理之路，对于企业的生存与发展至关重要。

　　1.2 研究意义

　　企业信息化建设中，IT项目质量决定了企业获取内外部信息的及时性和准确性。企业IT项目管理质量的高低，决定着企业信息化水平高低，进而影响公司在竞争市场中的地位。

　　首先，好的IT项目管理过程规范和体系，将对IT项目实施将起到事半功倍的作用，反之，项目管理体系的缺失和项目管理人员能力的匮乏，将对企业信息化造成直接的或潜在的巨大风险，同时会可能会让企业为此蒙受巨大的经济损失。

　　其次，经典的项目管理体系、软件工程和软件项目管理的理论，可以适用于所有行业、所有企业的软件开发类项目管理。但在实际工作中，需要理论联系实际，绝不能对经典理论照搬照抄，正如“每个项目都是独一无二的”,同一个体系不能完全套用到类型完全不同的项目上。因此，应当灵活的、创造性的运用、组合和持续改善各种项目管理方法，才能密切结合实际情况，成功的实施IT项目。

　　第三，对企业IT项目管理的问题进行分析研究，对项目管理体系进行提炼和优化，对指导企业信息化建设和IT项目管理起着良好的指导作用。

　　本文主旨正是在于分析和解决企业信息系统项目实施过程中，存在的项目管理问题。本文将参照PMI的项目管理体系的九大知识领域，重点关注其中的项目集成管理、风险管理及沟通沟通管理这三个部分，并针对性的提出企业IT项目管理解决方案。

　　 1.3 研究方法

　　 本文研究遵循了科学性、规范化和可操作性的研究思想，采用理论研究与案例研究相结合的研究方法。

　　（1）理论研究。基于PMBOK项目管理基本理论，国内外关于IT项目管理的最新研究成果及先进理念的思想。

　　（2）案例研究。以正在实施IT项目企业的典型IT管理项目为例，进行应用研究。

　　通过对该公司IT项目实施情况的实地调研，采用资料分析、现场观察等方法，调研案例公司的IT项目完整实施过程，结合IT项目管理理论，研究和分析该企业IT项目管理体系的应用方案，以期为同行业企业提供经验借鉴。

　　1.4 研究内容

　　本文以IT项目管理的基本理论和文献综述为研究起点，在吸收国内外IT项目管理研究成果的基础上，试图构建适合中国企业的IT项目管理体系，并结合案例公司的IT项目管理实施过程进行应用研究。本文主要包括六个部分：

　　第一部分是绪论，主要介绍了论文的研究背景、研究意义、研究方法以及本文的主要内容和创新点。

　　第二部分是项目文献和理论综述。侧重对IT项目的发展、体系分类等方面内容，对相关文献的研究成果进行梳理和综述。同时，对PMI经典项目管理理论体系中的重点部分进行了综述。

　　第三部分是企业IT项目管理现状和问题。主要介绍了我国企业IT项目管理的发展状况和企业IT项目管理中遇到的常见问题。

　　第四部是IT项目管理体系研究。介绍了 IT项目管理的特点，对IT项目成功的关键要素进行分析。同时，以理论为基础，着重归纳和探讨IT项目管理中集成管理、沟通管理、风险管理过程的关键活动和要素。

　　第五部分选取一家正在实施IT项目的中型企业，进行应用研究，通过分析案例公司在进行IT项目实施过程中存在的问题，结合前文的理论研究结果，提出该公司IT项目管理的改进建议和方案。

　　第六部分是结论。

　　1.5 研究创新点

　　本文与现有研究的不同之处在于，本文是结合典型的案例公司进行分析，具有很强的实践性，而不是单纯理论的生搬硬套。本文的研究创新点主要体现在以下方面：

　　（1）总结我国企业IT项目管理现状，对问题进行归纳分析。同时，从IT项目管理的3个方面，即项目集成管理、沟通管理、风险管理角度，对IT项目管理理论体系涉及的主要管理活动，进行分析和总结。

　　（2）以理论总结为基础，结合个人实践，以国内某典型中等信息化水平企业为例进行应用研究，通过分析和评价案例公司的IT项目管理过程，最终得出研究结论，以期使本文研究的理论和经验，能够指导类似企业进行IT项目管理实践。

　    2 IT项目管理理论综述

　　2.1 IT项目管理研究综述

　　本文根据目前国内外学者对IT项目管理的研究成果，借鉴了他们的成功经验，并期望将项目管理经验总结应用于到一般企业的项目管理实践中。本文主要查阅近十年有关IT项目管理的文献期刊，这些文献给本文提供了很大的参考价值。

　　朱晓赞，许民利在《项目管理研究综述》⑴中归纳了项目的内涵：项目是为达到某个结果所做的努力；项目是将某些相互联系的活动结合起来的努力；项目是有确定的始点和终点的努力；项目是一种一次性的独一无二的努力，这一点是项目不同于其他活动的独特之处。同时，他提到了项目管理的起源和发展阶段：项目管理的历史最早起源于二战期间美国最早采用了项目管理方法，并取得了成功。

　　从此以后，从20世纪50年代到80年代，逐步形成了两个知名的项目管理研究1和美国项目管理研究会（Project Management Institute,PMI），由此进入现代项目管理阶段。

　　白思俊在《国内外现代项目管理学科体系的发展》[2]中总结了国内外项目管理体系的差异和侧重点，并指出由于各种项目管理知识体系的发展由于出发点的不同，其结构和内容各有差异，但就其包含的知识要素和方法工具来讲应该是共同的。几种国内外现代项目管理学体系内容包括：PMI的PMBOK主要是基于项目管理专业人员应该掌握的知识要素去构架，强调的是项目管理的职能划分及其综合。英国CCTA的PRINCE2主要是在IT领域发展起来的，更强调过程控制及其知识要素的组合。EPMA的ICB则是从项目管理专业人员所应具备的能力要素出发，强调项目管理应用能力的评价要素组合。PMRC的C-PMBOK则是基于项目生命周期概念的阶段划分去整合项目管理的知识要素，是一个基于模块结构的构架体系。国际标准化组织的IS010006更多的是基于PMI的PMBOK为原型进行构架，强调了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素。PMI的0PM3则是从组织项目管理应用的角度上，建立的对项目管理应用水平的评价体系。

　　周红、成虎在《基于中国传统的项目管理研究〉〉[3]中指出了在组织的文化差异对项目的影响，在中国企业特定的背景下，如何正确的进行项目管理，他提出：中西方文化差异是中国项目管理问题根源所在。项目组织文化和企业文化不同，具有特殊性。任何一个项目都处于一定的文化环境中。项目管理中出现的问题，不仅与技术相关，还和项目管理的环境相关，尤其是中国的社会文化环境。从狭义的角度可以解决我国项目管理的“人”的管理问题；从广义的角度可以解决项目管理的本土化问题。提出基于中国文化的项目管理应当在沟通、人力资源、合同、管理道德等方面推动理论创新和实践。项目管理在中国背景下，应当采用符合中国习惯的方式，强调沟通的作用、加强沟通管理。中国项目经理的沟通管理更多地注重非正式方式，在正式沟通之前顾及接受者得到有关信息的感受，用符合中国人习惯的形式达成最终的一致意见。同时，项目管理道德建设是项目成功和项目管理规范化的保证。

　　樊兆燕在《浅谈项目管理》[4]中提出了项目管理的重要性和价值。尤其是当项目规模或时间达到一定程度时，粗放式、不规范的管理方法是行不通的，在具体实施过程中，无休无止的项目变更和反复的与干系人的交流中消耗掉极大量的时间和成本。所以越是大的项目越是要进行规范的项目管理。并且需要建立完善的软件项目管理体系，使其覆盖企业范围内所有软件项目类型，实现公司级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。

　　曾祥鹏《浅谈软件开发项目管理》[5]中提出了软件幵发项目的复杂性，经常出现的问题分类和相应的解决方案。软件幵发是一项复杂的系统工程，牵涉到许多方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，如何总结、分析失败的原因，汲取教训，是在今后项目中取得成功的关键。他提出在软件项目管理中存在的问题体现在如下方面：1.项目经理不够专业2.项目计划缺乏纲领性3.缺乏有效的管理意识4.缺乏有效的沟通制度和机制5.风险管理意识淡泊6.项目干系人的不确定性7.缺乏项目团队的合理分工。针对这些问题提供的有效策略是：1.项目经理需要接受系统的项目管理知识培训2.计划的制定需要采用渐近明细的方式进行不断完善3.加强项目管理方面培训4.制定有效的沟通制度和沟通机制，提高沟通意识；采取多种沟通方式，提高沟通的有效性5.项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，提高项目风险管理能力6.明确项目的目的：实现项目干系人的需求和愿望。7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并明确地说明。

　　秦海燕在《软件开发中的项目管理》[6]中从另外一个视角对分析了软件项目管理常见问题及解决方案。文章提出了项目管理面对的问题，可以从几种项目相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。

　　提出的问题和项目相关角色如下：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）；项目计划与管理意识问题（相关对象：项目经理）；沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）；项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）；项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）。并针对这些问题，项目相关人员应采取的对应解决方案是：项目经理接受系统的项目管理知识培训；把项目任务分解多个项目阶段或多个里程碑，即把大任务分解成多个小任务，这样可以帮助项目成员更加精确地估计它们，保证更加精确、细密的状态跟踪；制定有效的沟通制度和沟通机制；应当对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责有足够了解，也即进行充分的项目干系人识别和分析；项目经理应当对项目干系人的责任进行合理分配规划的同时，应强调不同分工、不同环节的成员需要相互协作。

　　吴锟在《中小型企业IT项目管理的思考》[7]中提出：时间延期、超过预算和未达到预期目标成是项目失败的主要问题。原因来自多个方面但大多是需求变更、业务方项目经理的不稳定或双方的沟通障碍，以及开发单位项目实施人员能力不足等原因造成的。他从对中小型企业的IT项目管理角度，提出了自己的思考：确定需求基准、并选用合格的项目经理。在项目的组织形式上，最好采用矩阵型，即把各个职能部门的职员，为了一个明确的项目目标，专门组成项目组，来进行项目的规划和控制，控制的内容主要包括控制质量、控制过程、控制风险和控制变更。另外，从项目的沟通的角度看，有效的信息沟通是作为项目经理成功角色的核心。需要采用上行沟通和下行沟通这两种沟通方式，来掌握项目进度，汇报上级，管理和沟通下级，从而对风险以及决策做出及时回应，成功完成项目。总结来看，他认为项目的成功，关键在于项目管理的能力和路径的选择，只有从人员组织、过程和充分沟通三方面加强对项目的管理，才能最大限度的保证项目的成功。

        2.2 PMI项目知识体系综述

　　PMBOK （Project Management Body of Knowledge）作为当今最为流行的，由PMI （Project Management Institute,美国项目管理研究会）提出的项目管理知识体系，在世界范围内各行各业的各类项目中被最为广泛的采用。PMI项目管理知识体系涉及到9大知识领域：分别为集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和釆购管理。项目经理必须具备所有9大知识领域中的知识和技能。关于各个核心知识领域的内容可以参考图2.1.

　　对于项目管理的9大知识领域，上述每一个领域所涉及的项目管理活动，都包含在项目管理的五个过程组中，即项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程组。

　　每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

　　这九大知识领域都跟项目的成败息息相关，但是从上文各类项目管理的文献中的总结，以及本人个人的实践经验的积累，发现其中最为关键的三个部分就是项目管理中的集成管理、沟通管理和风险管理。集成管理是项目管理中最为重要的一环，涉及在整个项目的生命周期中，协调所有其他项目管理的知识领域。沟通管理包括了项目干系人的管理，通过沟通来满足项目千系人的期望并达成项目目标，甚至可以说项目管理的过程就是如何进行有效沟通的过程。风险管理作为识别、评估、预警和处理项目潜在问题的重要手段，也是项目成败的重要因素。因此，本文将着重围绕PMI项目管理知识体系中的集成管理、沟通管理、风险管理这三方面内容，来进行重点论述。为了更好的阐述如何通过理论体系来指导和优化实践，本文将首先引用部分PMI管理体系的相关内容作为理论参考，这将是本文的理论核心。

　　2.2.1项目集成管理

　　项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。

　　根据《项目管理知识体系指南》，项目集成管理包括7个主要过程。

　　（1）制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件，即章程。

　　（2）创建初步的项目范围说明书。它是指通过与项目利益相关者的合作，尤其是与项目产品、服务或其他产出的用户合作，幵发出总体的范围要求。这个过程的目的便是建立初步的项目范围说明书。

　　（3）制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建一份一致、连贯的文件，即项目管理计划。

　　（4）指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目管理计划。这个阶段主要完成交付物、变更请求、工作绩效信息、被实施的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷修复。

　　（5）监控项目工作。这涉及监督项目工作是否符合项目的绩效目标。这个阶段主要完成惩治和预防措施建议、缺陷修复建议以及变更请求。

　　（6）整体变更控制。它涉及对影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协调工作。这个阶段的任务包括被批准和被拒绝的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准和生效的缺陷修复、交付物、项目管理计划和项目范围说明书的更新。

（7）项目收尾。它涉及完成所有的项目活动，从而正式结束项目。这个阶段包括最终产品、服务或者成果，行政上和合同上的终止于续，以及对组织运营资产的更新。

　　2.2.2项目沟通管理

　　项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。在项目沟通管理中有4个主要过程：

　　（1）沟通规划（communicationsplanning）包括确定项目利益相关者所需的信息和沟通需要：谁需要什么信息，什么时候需要，信息如何传递给他们等。这一过程的输出是一份沟通管理计划。

　　（2）信息发布（infoimationdistribution）包括使项目利益相关者能通过适当的方式获得所需的信息。这一过程的主要输出是组织过程资产和变更请求的更新。

　　（3）绩效报告（performancereporting）包括收集和发布绩效信息，包括状态报告、进度测量、预测等。这一过程的输出是绩效报告、预测、变更请求、建议的纠正措施和组织过程资产的更新。

　　（4）项目利益相关者管理（managing stake holders）包括对沟通进行管理，来满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。这一过程的输出是已解决的问题、批准的变更请求和纠正措施、组织过程资产和项目管理计划的更新。

　　2.2.3项目风险管理

　　项目风险管理的目的可以看做是：在最小化潜在的负风险的同时，最大化潜在的正风险。“已知风险”这个词用来描述那些项目团队已经识别和分析过的风险。

　　对己知风险可以有计划地进行管理；但是对于未知的风险，也就是未经识别和分析的风险，就不那么容易进行管理了。风险管理共包含6个主要的过程：

　　（1）风险管理规划。它决定怎样看待和计划一个项目的风险管理活动。通过审视项目范围说明书、项目管理计划、企业环境因素以及组织的过程资产，项目团队可针对特定的项目讨论和分析风险管理活动。该过程的主要输出是一份风险管理计划。

　　（2）风险识别。它包括识别最容易影响项目的风险，并对各个风险的特点形成文档。该过程的主要输出是最初的风险登记单，其具体内容将在本章后面进行论述。

　　（3）定性风险分析。它包括按发生的可能性和影响程度对风险进行优先排序。

　　在识别风险之后，项目团队可以利用各种不同的工具和方法来对风险进行分级，并更新风险登记单里的信息。该过程的主要输出是风险登记单的更新。

　　（4）定量风险分析。它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。该过程的主要输出也是风险登记单的更新。

　　（5）风险应对计划。它包括采取措施来增加实现项目目标的几率，降低风险对实现项目目标的威胁。利用上面步骤的输出结果，项目团队可以制定风险应对战略，这也就会导致再次更新风险登记单、项目管理计划和与风险相关的合同协议。

　　（6）风险监控。它包括在项目生命周期中，监控已知的风险，识别新的风险，降低风险发生的几率，并评估风险降低措施的效果。该过程的主要输出包括矫正和预防措施的提出，作出相应的变化调整，以及对风险登记单、项目管理计划和组织过程资产的更新。

　　通过上文对参阅文献内容的总结和对经典项目管理理论的概述，使我们得出以下结论：项目管理的目的就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、过程和项目进行分析和管理的活动。项目管理先于任何技术活动之前幵始，并且贯穿于项目的整个生命周期。IT项目管理的根本目的是如何正确地规划和控制软件工程行为，让软件工程的整个生命周期，都能在管理者的控制之下，以期满足项目范围、时间、成本、质量的四维约束，最终成功交付使用。如何运用管理理论的精华，并在实践中总结和优化，对项目成败至关重要。

        3 我国企业IT项目管理现状和问题

　　3.1我国企业IT项目管理发展状况

　　过去，由于我国大量企业对IT项目管理并不重视，出现了大量人力、时间等方面的浪费，严重影响了我国现代化的进程，IT行业尤其如此。伴随着信息时代的到来，我国IT行业得到了飞速的发展。虽然项目投资已经位居全国各个行业的前几名，但是IT行业项目管理水平较低，即懂得IT专业技术又具备专业项目管理人才缺乏，据了解，我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小，彻底失败的占到了很大比例。其主要原因之一就是没有做好项目管理工作，即没有做好IT项目管理的集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理的协调工作，没有做好启动、计划、执行、控制、收尾五个项目管理过程。但是，随着我国经济的高速发展和信息化的不断提高，我国对于专门从事IT行业项目管理的人才需求量曰益增长，因此IT行业项目管理人才市场需求日益广阔，国家目前也越来越重视IT行业项目管理工作，正在起草建立相关的法律制度。我国IT行业项目管理工作已经或者正面临着前所未有的良好发展机遇。

　　 3.2企业IT项目管理常见问题

　　根据数据显示，只有约29%的IT项目能圆满完成。根据项目管理顾问和软件提供商的经验，有许多企业IT部门都在不断重复着一些错误。他们中有的没有遵循标准的项目管理流程，有的没有良好的项目沟通和信息汇报机制，有的缺乏对项目风险的评估。总得来说，IT部门在项目管理上的失误，大多是由项目管理中的集成管理、沟通管理和风险管理中出现的问题。这些错误严重降低了项目的成功几率。分析企业IT项目管理的现状，可以概括出如下几点常见的项目管理问题：

　　项目集成管理方面存在的问题主要体现在：计划不完善；资源分配没做好，集成管理不力；缺少项目后评审；项目计划过于草率，没有充分和准确评估项目实施周期和成本，导致计划和实际进度、成本严重脱节；项目组成员职责划分不清晰，不能使项目成员有效的参与到项目中；职能型组织架构下，项目经理权限很小，如何有效的实现跨部门组建项目团队，并处理好沟通问题；企业整体战略计划调整，导致的项目范围、成本、时间变更的风险等等。

　　项目沟通管理方面存在的问题主要体现在：公司高层对项目重视程度不够，或没有建立起良好的项目呈报机制，使企业高层领导无法及时掌握项目进展，最终可能导致项目目标或范围跟领导期望背离；与项目的主要利益相关者沟通不足，无法很好的建立起项目中不同角色人员的沟通方式和沟通渠道。

　　项目风险管理方面存在的问题主要体现在：忽视风险管理，或根本没有项目风险管理策略；对可能存在的风险识别不清或者没有应对的可行性方案；风险监督不力，导致风险最终演变成“灾难”.

　　以上列举的rr项目管理常见问题，重点涉及到了 IT项目管理中的集成管理、风险管理和沟通管理这3个方面。后续章节将着重从这3个方面，对IT项目管理体系进行分析和研究。

　    4 IT项目管理关键要素研究

　　4.1 IT项目管理特点

　　IT项目具有非常明显的特点：独特性、紧迫性和不确定性。

　  （1）独特性IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，IT厂商不仅向用户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据用户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目管理者必须在项目开始前，通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时，将很容易发生纠纷，造成不必要的损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是用户仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与用户有良好的沟通渠道，否则改来改去，变更永无止境。

　  （2）紧迫性IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。在开始一个项目前，项目经理就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

　  （3）不确定性IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”,使得项目不能按原有的预测来运行。针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析，尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

　　4.2 IT项目成功的关键要素分析

　　如果不重视IT项目管理，通常IT项目的失败率很高，因此，实施IT项目的企业不得不对之慎重对待。企业IT项目成功的因素概括总结如下：包括了项目的目标、范围是否明确；项目可行性研究和计划是否完整和适当；项目的组织是否健全、稳定；是否获得组织领导和项目干系人的积极支持；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目进度管理，严格的变更控制；是否具有合理的项目风险控制手段。

　  （1）需求识别好的开始是成功的一半。一个项目的成功，亦是如此。IT项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和用户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷讲，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

　　准确地需求识别能力是IT项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

　  （2）项目可行性研究和计划“凡是预则立，不预则废”,在进行项目立项之前，应该做好充分的调研工作。同时，项目计划的制定对于整个项目运行来说，无疑十分重要。一个完整的项目计划应当包括以下内容：清晰的目标、资源、成本、质量、时间进度、完成标志、任务名称、层次及其分解、上层任务的约束、下层任务的配合、阶段里程碑。

　  （3）团队组建“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。

　  （4）沟通管理沟通在团队工作中的重要性不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，并建立一支高效的沟通团队。

　  （5）时间管理时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”.到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”.企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”,会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

      （6）风险管理在项目管理中，对于风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”.这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了宝贵的精力。风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。风险的控制和管理对于及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

　　 从以上IT项目管理成功要素的分析，我们可以看出，IT项目管理的成功，除了在需求识别和时间管理方面，分别属于需求管理和进度管理范畴以外，其他的项目管理成功要素，跟项目集成管理、沟通管理、风险管理有着莫大的关联，因此，后续章节将着重从这个3个方面分析和论述IT项目管理要素。
       4.3项目集成管理要素
       做一个项目，本质上是一群跟项目相关的人，通过组织分工，一起协作来完成一项工作。那么在项目启动之前，我们就要明确以下问题：（1）跟项目利益相关的是哪些人？（2）大家要做一件什么事情？ （3）为什么要做这件事情？目标是什么？（4）做这件事，每个人的角色和职责是什么？

　　本文认为在项目管理的启动阶段，作为一个项目管理人员，必须最先明确这几个问题。在经典项目管理理论的项目启动过程组中，这几个问题分别对应了项目干系人识别、制定初步的范围说明书、制定项目管理章程、组建项目团队并明确职责这几项管理活动。在完成了这几个管理活动之后，项目才可以正式启动。可以说，在项目未启动之前的这些准备工作，决定了项目未来走向，其重要性不言而喻。

项目千系人识别，本质上是了解所有项目利益相关者对项目有不同的期望和需求，以及分析他们对于项目的影响程度，参照分析结果，来确定项目团队以及明确职责。由于严格意义上，项目干系人识别，在项目启动阶段，属于项目沟通管理中的项目干系人管理范畴，将在本文项目沟通管理要素中做详细阐述。

　　（1）项目团队组建在这个过程中，需要正式组建一个项目团队，从项目干系人中选择合适的人选，作为项目的核心团队，并明确项目团队每个人的角色和职责分工。

　　（2）创建初步的范围说明书为了使项目干系人了解项目充分的初步范围和获取反馈，要制作一份初步的范围说明书。范围说明书是指用于创建和确定项目范围共识的文件。它对项目中要开展的工作进行了细化，同时也用来防止范围蔓延一一项目范围持续扩大的倾向，像项目章程一样，范围说明书也因项目的不同而不同。同时，也可以采用范围分解的方法，把过大的项目范围，分解成多个较小的里程碑或把项目分成几期来完成。这样做的好处是能够有效的控制需求范围，合理的制定项目计划，并且能更快的体验项目的阶段性成果。

　　（3）制定项目章程为了使项目干系人，得到一份正式的、书面的批准项目启动的文件通知。要制定一份项目章程，确定项目正式确立，项目经理被授权，项目的整体目标，项目团队和职责等信息。项目章程的目标是让项目干系人明确项目章程内容，并达成一致。根据PMBOK指南，
       项目章程应该包括如下的主要部分：
         1）概括性的项目描述，包括项目的总体范围和总体质量要求。
         2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
         3）项目的主要风险，例如，可以列出项目的主要风险类别。
         4）总体里程碑进度计划。
         5）总体预算。
        6）委派的项目经理及其职责和职权。
       7）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

         对于项目章程的创建，本文认为作为正式确立项目存在的一份文件，同时也作为项目启动过程的一个正式的文件输出，项目章程对整个项目具有非常重要的意义。但是对于如何发布项目章程，一些组织会使用很长的文件或正式的合约来启动一个项目，而有一些组织则只是依靠简单的共识。在一般的组织机构中，不必要发布很冗余的项目章程或者正式合约来启动项目，由于项目往往已经获得了企业高层的支持才能执行，项目章程的信息传递，可以通过沟通，依靠一些项目干系人的共识来达成。具体做法是可以在项目启动会之前，跟项目干系人的一些非正式的沟通中达成，然后在正式启动会中，正式发布项目章程。
       （4）启动项目在项目启动过程的最后，为了正式启动项目，需要一个行政上的事件，对所有项目干系人正式通报以上信息，并以此来确定项目起点，这就是项目启动会。项目启动会对于项目有着重要的里程碑意义。

　　正如前面内容提到的，大多数重要的项目干系人，对项目目标、范围以及项目章程内容的认可和理解一致的达成，并非是在项目启动会中达成的，而是在启动会之前的所有准备工作中，因此，项目启动会更应更象是一个“仪式”,项目启动会更多是用来发布一系列“通知”,而不应该更多的“听取反馈”.因为这些反馈，大部分应该在项目启动之前，就已经沟通完毕，并初步达成了一致。当然也有可能会有人在启动会上，提出一些之前准备工作中没有考虑到的问题，遇到这种情况，要在首先保证启动会的目标，不能跑题。对于需要深入了解的细节，应该在做好会议纪录，并在启动会后做单独交流。

　　总之，项目启动会的目标就是让包括项目发起人，高层管理者，业务团队，技术团队等项目干系人了解到项目信息，认同项目目标、范围和章程，了解项目团队组成情况，明确项目团队职责，并支持项目实施。
　  （5）制定项目管理计划在项目计划过程中，最重要的工作就是制定一份项目管理计划。项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的、持续不断的工作，因此，项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划应当包括：项目范围计划、项目进度计划、项目质量计划、项目资源计划、项目沟通计划、项目风险计划、项目釆购计划、变更控制、配置管理计划。

　　根据项目规模的不同，项目管理计划重点也不尽相同。一个大型项目对于项目计划可能要求需要面面俱到。而对于一些小型项目，可能只包含了项目进度计划，项目范围说明书这两项内容。因此，对于项目管理计划的制定，需要根据项目的实际情况，针对性的进行“裁剪”.当然，对于案例中提到的项目，以上大部分的管理计划，都应当包括在内。

　　（6）项目变更管理项目的变更管理是通过有序地管理变更来稳定幵发过程、减少项目风险。变更管理的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。项目需求变更管理用来对项目实施过程中，那些超出项目初始范围，或者已经确认的项目需求进行变更的管理。

　　对于任何一个项目来讲，需求变更是100%会发生的。项目变更控制的目的，正是建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标。因此有效的范围变更管理流程，可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

　　4.4项目沟通管理要素

　　项目沟通管理的重要性不言而喻，也有人说，在IT行业，沟通的成败决定了整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，可以说，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。

　　（1）项目干系人管理项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。进行项目干系人识别分析，了解哪些人跟项目相关，哪些要直接参与到项目当中，哪些人需要了解项目的进展和结果情况。对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。通常，一个项目的干系人包括：被项目结果所影响的部门或人、影响项目结果的部门或人、有决定权的人、提供资源的部门或人、为项目提供数据、信息的部门或人。

　　项目干系人管理能够带来以下好处：

　　首先，频繁快速的沟通，将能够确保更好的理解项目干系人需要和期望；从某种意义上来说，需求管理就是项目干系人管理的一部分；其次，可以获得得更多的资源和支持，通过项目干系人管理，能够得到更多的项目干系人的支持，自然会得到更多的资源；第三，能够预测项目干系人对项目的影响，可以尽早的进行沟通，并制定相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰。

　　本文认为在实际的项目管理活动中，首先要明确的问题，是识别哪些是项目的涉及人员，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。项目管理中，如果没有识别出重要的干系人，对项目产生的影响可能将是巨大的。项目的各方干系人通常有不同的、甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人接受或认同。

　　清晰的项目干系人识别，是组建项目团队的基础。根据项目干系人分析的结果，可以制定相应的沟通计划并执行。对于和项目干系人沟通过程发现的问题，进行记录，并采取必要的行动进行解决。同时，在项目进行中，需要定期随时对项目干系人的需求进行监督和管理。

　　（2）沟通计划沟通计划作为项目沟通管理4个主要过程（沟通计划、信息发布、绩效报告、利益相关者管理）中最重要部分内容，在沟通管理中起着至关重要的作用。好的沟通管理计划，应该包括沟通方式、主题、参与者、目标、频率等内容，并且包含了信息发布方式、绩效报告以及利益相关者参与项目的时机和获取项目信息的渠道。

　　为确保项目组进行有效的沟通，沟通计划确定的前提是要了解：谁需要参与沟通过程？哪些内容需要被传达？何时进行沟通？沟通最合适的方法是什么？

　　并且同时确立沟通管理的目标，确保在整个项目生命周期中，保证相关项目干系人能够完整的参与沟通。建立一个可靠的沟通渠道，使项目涉及到的所有相关成员，进行公开和诚实的双向沟通。同时，应当提倡“双向”的沟通方法，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的沟通方法，对于所有级别的项目干系人，都应当包含在沟通计划中。

　　在项目的计划阶段，项目管理计划中应当包含项目沟通管理计划。项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。因此，项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。因此，项目沟通计划的重要性不言而喻，项目沟通计划在项目管理计划中是必不可少的。项目经理应该在项目实施过程中，根据项目制定好的沟通管理计划，对于出现的项目沟通问题，立即参照计划来确定沟通范围、沟通方式以及参与者，快速找到解决问题的方法。

　  （3）信息发布和绩效报告项目信息发布涉及到向项目干系人及时提供所需信息，它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求的应对，信息公布应该做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。信息发布和绩效报告范围和方式，通常应该包含在项目沟通管理计划当中。

　　4.5项目风险管理要素

　　任何项目都会面临各种各样的风险。风险管理的目的就是尽早识别这些风险、采取规避策略以保证项目正常进行。风险管理主要目的就是采用定性分析、定量分析的方法，来进行风险识别，制定和定期更新风险登记清单、风险管理和应对计划，并有计划的监控和处理项目风险。项目风险管理是项目管理的又一项重要工作。项目风险管理意识的淡薄，将会使项目风险爆发时，出现措手无措的被动局面。同时，项目经理应及时对项目现存风险或潜在风险，对项目干系人进行及时通报，并要求干系人对项目风险引起足够的重视，并一同考虑应对计划。在一般企业的信息化项目中，往往不重视或忽略了项目风险管理过程。

　　风险管理过程包括风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对计划、风险监控等过程，其中后这几个过程是循环且持续不断，并且一直持续到项目结束（如图4.2所示）。有效的风险管理过程应是学习型的、持续的和不断改进的。企业应建立自己的风险管理数据库作为风险管理的基础，并在实施中不断地更新和完善。

　　根据企业和项目的实际情况，进行科学的项目风险和控制，对项目的成功研发有着举足轻重的意义。在项目管理的过程中，进行必要的项目风险分析，制定符合项目特点的风险评估和监督机制，特别是要定期对项目的风险状况进行评估和监管，发现意外风险或者是风险超出预期的一定要重点关照。发现问题要立即上报，并尽快解决。、

       （1）制定风险管理计划风险管理计划主要针对项目幵发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险，以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。

　　风险管理计划制定的方法通常是釆用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。项目风险管理计划的成果是风险管理计划文件，它的内容一般包括以下方面。①项目概况；②风险识别；③风险分析与评估；④风险管理的组织和职责；⑤风险管理工作的检查评估。

　　（2）制定风险的识别、评估和应对计划关于风险如何识别，通常会采用头脑风暴法和访谈法来进行。这两种方法都是切实可行的风险识别评估方法。从信息安全的角度来讲，风险评估是对信息资产所面临的威胁、存在的弱点、造成的影响，以及三者综合作用所带来风险的可能性的评估。通常采用风险因素分析法、模糊综合评价法、内部控制评价法、定性风险评价法等方法对风险进行定性或定量的评估。每个项目应当根据项目实际情况，确定项目风险识别的方法，以及采用哪种风险评估方法来界定风险的重要性。

　　 在评估了相关的风险之后，项目管理者就要确定如何应对风险。一般而言，对于风险应对有三种方法：1）风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。2）风险自留，当风险量不大时可以余留风险。3）风险转移。在考虑应对的过程中，项目管理者应当评估对风险的可能性和影响的效果，以及成本效益，选择能够使剩余的风险处于可容限范围以内的措施。项目管理者应当识别所有可能存在的风险，从当前风险或风险组合的角度去认识风险，以确定总体剩余的风险是否在可接受限度之内。

　     5.1项目风险管理过程

　　 5.1.1建立风险管理小组

　　成立风险控制小组，对于项目风险控制和监督，是一个非常好的措施。建立风险管理小组，管理和监控项目潜在风险，可以将软件开发项目的风险降到最低。

　　风险控制小组组长可以是项目经理，也可以是项目经理指定的项目组成员或其他项目干系人兼任，并根据项目情况，选择合适的员工，作为项目小组成员。作为项目小组成员的要求是，对项目的整体情况，包括项目幵发、进度、范围等情况有比较全面的了解，多个组员之间可以互补。

　　成立项目管理小组的好处是：项目经理仅作为风险识别、评估和应对策略结论的接受者和评审员。分担了项目经理的一部分职责和压力；集思广益，更容易提前发现风险并找到规避风险策略；风险管理小组成员可以来自业务部门的需求提出方，也可以来自于项目实施团队，可以从不同的角度更好的识别风险。

　　本文认为L集团应当成立风险管理小组，并明确风险管理小组的职责。风险小组的职责应当包括：
     （1）根据选定范围或复杂性等实际情况，采用实用的风险源辨识和风险评估方法，确定评估结果和风险控制策略，在此基础上制定风险管理清单，明确风险内容、级别、影响程度，及对应的控制、降低或消除风险的措施。

　  （2）将风险管理清单，上报项目经理，由项目经理安排沟通或执行风险控制策略。

　  （3）对风险进行监控，其中包含了两方面内容：即对风险发生的监督和对风险管理的监督。对风险发生的监督，是指对已识别的风险源进行监视和控制，而后者是在项目实施过程中，监督项目成员是否认真执行了风险管理的方法和技术措施。

　  （4）定期回顾和更新风险清单，监督风险控制计划的执行情况，并及时向项目经理更新和反馈情况。风险管理清单。
　　5.1.2制定风险管理计划

　　L集团项目实施过程中，应当对项目风险进行分类，并且确定风险来源以及应对计划，如表5.9所示。

　　当然，以上风险管理计划，在实际执行中，应指派专门的风险管理小组成员负责，对所有风险和问题，列出解决的时间和更详细的步骤和计划，项目组应及时监督和定期回顾问题的处理情况。同时，对于所有问题可以采用多种沟通方式，定期向项目高层汇报所有问题的解决状态，保持风险对项目干系人的透明度。

　　5.2应用效果分析

　　L公司通过对当前项目问题的总结和分析，找出了企业IT项目管理过程中存在的问题，并决定在本项目二期和后续IT项目的实施中，切实的执行以上改进的项目管理方案，使以往IT项目实施过程中，出现的变更频繁、进度超期、成本上升等问题，得到了明显改善。在不断提升了企业自身IT项目管理水平的同时，也大大提升了项目质量。同时，以上IT项目管理的应用方案，对于大多数正在或将要从事IT项目管理活动的企业，同样具有一定的实践价值和借鉴意义。

        6 结论
　    本文论述了 IT项目管理的特点和成功要素，从集成管理、沟通管理、风险管理这3个方面对IT项目管理体系加以研究和分析，并通过对一个汽车流通集团企业L公司的典型IT项目管理案例研究，揭示了企业中存在的IT项目管理和企业管理问题，这些问题在中国企业的信息化项目管理中，具有一定的典型性和代表性，为了解决这些实际问题，本文遵从IT项目管理体系的研究分析结果，从项目管理的集成管理、沟通管理、风险管理三个方面，对L公司IT项目管理问题进行了剖析和应用研究。
        根据本文作者对理论和实践的理解，项目集成管理贯穿了项目生命周期的每个过程，体现在项目的5大过程组：启动、计划，执行、监控、收尾中。集成管理协调着所有其他项目管理的知识领域。同时，项目的沟通管理和风险管理领域，也是项目管理9大知识领域中最为活跃，最不容易系统化的领域。本文大量篇幅重要论述了在项目启动和计划阶段，项目集成管理、沟通管理、风险管理的主要过程，正是因为这两个阶段所涉及的管理活动，是项目管理中最重要，且最容易被忽视的管理活动，同时又是最必不可少的管理活动。因为，任何有经验的项目经理都知道，在系统开发生命周期的早期阶段比后期阶段成本要低得多，在项目的晚期阶段，要变更项目付出的代价是早期的几倍甚至几十倍。因此，做好项目早期的项目管理显得非常重要。项目干系人识别和管理、组建项目团队、创建项目章程、确定项目初步范围、召开项目启动会、创建项目管理计划（包括沟通计划和风险管理计划）、制定项目变更管理流程，以上每一项项目集成管理活动，都是在项目早期必不可少，而且是必须要做好的事情。正所谓“好的开始是成功的一半”,可以说，项目早期的项目管理活动，是项目管理的精髓所在。做好这些项目早期的管理活动，对于保证项目高质量实施，并成功的达到项目的目标，起着事半功倍的作用，忽视或弱化项目早期的这些管理活动，往往会使项目走向“深渊”.在项目沟通管理方面，在项目启动阶段，需要对项目干系人进行充分识别，并在项目进行中，随时对项目干系人的需求进行监督和管理。同时，明确项目的沟通范围和沟通方式，制定相应的沟通计划。在项目风险管理方面，为了加强项目风险管理能力，需要组建项目风险控制小组，并在项目早期，制定项目风险管理计划。同时，在项目实施的各个阶段，定期对项目风险进行识别、评估、监控和应对。本文对以上提到的管理活动，在结合理论的基础上，从实践出发，给予了一定程度的实践方案总结和应用研究。
        由于篇幅所限，本文所论述的IT项目管理应用方案，并非涉及IT项目管理的所有领域，只是从IT项目管理的上述几个方面进行了论述，以期找到解决企业IT项目管理问题的一些更好的实践方案。由于任何项目都具有独一无二的特性，因此任何IT项目的管理，并非是一成不变的。既要结合行业背景、企业的实际情况，又要遵从IT项目管理的理论。只有结合上述条件，才能在项目管理的实践中取得成功。成功的IT项目管理，才能满足企业发展的要求，更好的促进企业信息化进步，使企业从优秀的IT项目管理体系中获益。

　　项目管理是一项非常复杂的系统工程，同时又必须结合大量的管理实践，本人在论文写作过程中，深感理论和实践经验的欠缺与不足，期望在未来的项目管理实践中，进一步探索和总结，更好的结合管理理论应用于实践，成为真正的IT项目管理专家，为企业信息化服务。　　
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