本论文结合哈轴公司的实际，通过系列论证，将现直线职能制组织架构优化为事业部制，解决了组织架构设置中关于集权与分权的难点问题。组织架构跟随战略、经营权力下放、组建事业部转变生产经营方式是本文组织架构优化的最大实质变化。

第1章 绪论

1.1 研究背景及研究目的意义

1.1.1 研究背景

本论文对哈尔滨通用轴承制造有限公司（以下简称哈轴公司）经济命脉有重要影响的组织架构所进行的优化创新性研究，符合国务院《中国制造2025》规划纲领和要求。《中国制造 2025》强调，制造业是国民经济的主体，是立国之本，强国之基。规划确定“创新驱动”、“结构优化”是基本方针中的两个重要内容。规划通过“三步走”实现制造强国的战略目标，第一步，到 2025 年迈入制造强国行列；第二步，到 2035 年中国制造业整体水平步入世界制造强国阵营；第三步，到建国 100 年时，中国的综合实力进入世界制造强国前列。

轴承是我国国民经济体系中重点发展的战略性基础产业，在十二五和十三五期间，国家经济形势总体呈现稳中求进态势，经济总量逐步扩大，经济发展的内在条件相对较为有利。国家在宏观调控政策下，通过优化布局、调整结构、战略重组和创新驱动，在拉动国民经济发展的同时，也极大地拉动了机械制造等多种行业对轴承的需求，使我国的轴承市场进入越来越广阔的发展空间。

随着轴承制造企业并购整合与资本运作日趋频繁，国内轴承市场显现出了不同以往的特点，一方面，以哈尔滨、瓦房店、洛阳三大轴承产业基地为依托的产业格局分化为多地区的产业集聚区；另一方面，以瑞典、德国为首的知名企业纷纷进入中国市场，并建立生产基地，凭借品牌、装备、技术、资金和生产规模的优势，与国内的轴承企业展开了激烈的竞争。国有轴承企业原来是国内市场竞争格局的主体，但现在即要面对国外强劲的竞争势力，又要面对国内优秀民营企业的威胁。在这种竞争格局中，如何防范企业处于市场竞争劣势，化解风险危机，是摆在国有轴承企业面前的重要问题。

企业竞争环境发生变化，势必对企业的经营战略和组织保障系统提出更高的要求[1]。近年以来，哈轴公司盈利水平得不到提升，市场份额被挤压，组织系统老化运行不力，这些诸多问题集中起来，实际反映的是企业组织系统与环境变化不相适应的矛盾。从产业角度看，同组织系统关系最为密切的是外部环境的变化，外部环境的不确定性，使组织系统难以对未来发展变化的方向和程度以及影响，做出及时准确的预测和评估，从而容易使企业产生经营风险。

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1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

古典组织结构理论诞生于 20 世纪初，以弗雷德里克.泰勒（Fredarick Taylor）、亨利.法约尔（Henry Fayol）和马克斯.韦伯（Max Weber）等为代表的古典组织结构理论强调对一些科学的组织原则的概括和分析。以梅奥（Mayo）、马斯洛（A.H.Maslow）、麦格雷戈（D.M.McGregor）、赫茨伯格（F.Herzberg）等为代表提出的行为学科中的组织结构理论被称为新古典组织结构理论，又被称作人际关系组织结构理论[4]。在近代，Choi D，Meyer J.P，Mercurio Z.A，Kim H 等人逐步在组织行为学中提出新的理论及主张，并慢慢得到广泛认可。

以 Frederick Taylor 为代表的科学管理学派主张实行职能管理制，他在《组织管理学名家思想荟萃》中提出“不仅要单独设置职能管理机构，还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行专业化的具体分工，使所有的职能人员只承担 1-2 项管理职能，提出权力下放的例外原则，使上下级之间实行合理分工，上级把一般性的日常事务授权给下级管理人员去处理，只保留特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督管理权[5]”。

Henri Fayol 是行政管理学派的代表人物，他在《工业管理与一般管理》一书中提出了了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，并认为组织职能是一项非常重要的职能，同时，他又提出了直线职能制的组织模式，即“法约尔跳板”，他也概括了包括组织职能在内的一般管理原则[6]。

Kim H 在他的论著中认为，组织的成功与组织的战略方向、组织的自身能力、组织架构与战略的适应性等不可分离[7]，并提出，影响组织发展的关键因素除了受内外部环境影响外，组织文化、人员等多方面因素均会对组织产生影响[8]。

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第2章 哈轴公司组织架构的发展过程及现状

2.1 哈轴公司概述

哈尔滨通用轴承制造有限公司于 2003 年 8 月 6 日注册成立，为哈尔滨轴承集团下设的子公司，注册资金 5000 万元，主要生产滚子轴承、球轴承、圆锥轴承、主轴轴承、微型轴承等各种不同程度和等级轴承，规格和品种达 2000 多个，年生产能力 260 万套，产品销往国内各省、市、自治区，覆盖汽车、机床、电机、电气等多个行业，产品精度涵盖 P4、P5、P6，振动等级为 Z1 级以上。公司有工装设备 380 台（套），其中全自动速热镦机生产线，Φ 200mm 碾孔机、全自动轴承清洗线具有国内领先水平。公司质量管理体系标准健全，先后通过了 QS9000 质量体系认证、TS16949 质量体系认证和 ISO14001 环境体系认证，并把全面质量管理贯穿于研发、生产、销售及售后服务的全过程，质量管理的严谨与严格，为公司的质量体系奠定了基础。

哈轴公司在集团公司的领导下，多年以来，遵循“奉献社会、服务用户、发展自我”的企业价值观，以“打造精品、竭诚服务、增创效益”为企业宗旨，坚持以市场为导向，以用户需求为目标，努力奋斗，使企业不断发展，公司现有员工 1055 人，在公司的员工队伍中，各级管理人员共计 210人，占员工总数的 19.90%；各类工程技术人员 160 人，占员工总数的15.16%；专科以上学历人员 234 人，占员工总数的 22%。

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2.2 哈轴公司组织架构历史回顾

哈尔滨通用轴承制造有限公司在 2003 年成立之时，其母公司哈轴集团与瓦房店、洛阳两大轴承企业共同主宰着中国轴承市场，号称“哈瓦洛”中国轴承三大生产基地。哈轴集团为了巩固行业地位，从 2003 年开始，对集团的资源重新进行整合配置，于是哈轴公司在此背景下应运而生。以 2009年年初为界，公司分为前后两个阶段，之前为创业阶段，之后为发展阶段。

公司在创业阶段规模不大，员工最多时达到 556 人，但组织体系较为健全。总经理和总经理助理由集团公司委派，组织架构采用直线职能制，形成了以总经理为核心的纵向管理组织架构(见图 2-1)。总经理的纵向指挥线条，一方面包括中层的所有职能部门，一方面包括基层的所有生产工段。组织架构的特点是以集权为主，这对于创业阶段企业需要核心人物的作用是非常重要的，也符合创业阶段企业的普遍特征和组织架构在创业阶段设置的一般规律。在创业阶段期间，公司成功地度过了 2005 年国内生产资料上涨的危机，并通过清理三角债，使公司把增加的流动资金得以集中地用于扩大再生产。2007 年和 2008 年，公司陆续购置了Φ 200mm 碾压机和全自动轴承清洗机等先进设备，引进了在国内具有领先水平的全自动速热镦机生产线。企业的科研、生产配套成型，轴承品种达到 500 余个，年生产能力达到 150万套。公司固定资产规模的扩大和生产能力的提高，标志着公司已经完成了创业阶段的使命，在 2009 年 1 月召开的职工代表大会上，总经理在工作报告中提出了促发展的新战略，由此企业开始进入发展期。

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第 3 章 哈轴公司组织架构运行问题及成因分析 .................. 20

3.1 运行问题分析 ....................................... 20

3.1.1 管理体系运行僵化 .............................. 20

3.1.2 业务专业跨度大 .................................. 21

第 4 章 哈轴公司组织架构模式再设计 ................................. 29

4.1 组织架构模式再设计原则及思路 .................................. 29

4.1.1 组织架构模式再设计原则 ............................ 29

4.1.2 组织架构模式再设计思路 ................................ 30

第 5 章 新组织架构运行的实施策略 ........................... 41

5.1 建立有效的责权体系 .................................... 41

5.1.1 责权体系的设计原则与内容 ................................. 41

5.1.2 强化监督与绩效考核 ..................................... 42

第5章 新组织架构运行的实施策略

5.1 建立有效的责权体系

企业的责权体系是在企业的发展战略、组织结构、职能职责的基础上对企业组织结构中的管理人员参与企业经营活动的责任和权力进行界定划分而形成的管理体系[36]。责权体系是保证企业实现规划的战略目标，保证企业的经营秩序处于良性循环的主要管控体系，因此对企业组织机构工作的运行起着重要的保障作用。

5.1.1 责权体系的设计原则与内容

理论研究界对责权体系的设计一般分为五个原则，这五个原则可以妥善地解决好企业组织结构中各个层级之间的组织关联关系，是确定各级组织机构不同层级责权的基本原则。

（1）可控原则。权力高的层级把对权力低的层级责权界定到其可控的范围内。

（2）对等原则。组织架构中各个岗位的的责任与其所在组织架构中的位置对等，各岗位的权限和所应负的责任也相应对等。

（3）统一指挥。各个管理层级必须都要服从企业最高领导层级的指挥和部署。

（4）分层决策。企业的各个管理层在自己的权限管辖范围内行使自己的决策权力。

（5）分级授权原则。对不同层级的人授予不同的权力。

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结论

本论文在组织架构相关理论的指导下所进行的哈轴公司组织架构的优化研究，其目的是为了实现哈轴公司组织架构功能的改善，有利于管理水平的提升，从而推动企业的经济发展。本论文的研究主要内容与创新之处如下：

（1）组织架构是实现企业战略目标和推动企业发展的管理体系和组织基础，因此它对哈轴公司实现谋扩张阶段的战略目标起着至关重要的作用。哈轴公司组织架构优化要符合公司发展的战略需要，通过对哈轴公司组织架构的历史与现状和发展需要的分析，本文对哈轴公司组织架构的优化研究，符合组织演化、企业生命周期、组织架构动态平衡的规律与特点，具有驱动创新的现实意义，因此对哈轴公司组织架构进行优化具有完全的必要性。

（2）哈轴公司现有的 U 型直线职能制组织架构在公司的发展过程中曾发挥了巨大作用，但随着公司规模的扩大和企业外部竞争环境的变化，组织架构逐渐显现了和企业发展不相适应的矛盾，通过剖析哈轴公司组织架构存在的问题及其成因，对与哈轴公司的发展变化不相适应的组织架构进行优化是使哈轴公司尽快走出经营低谷的紧迫性工作。

（3）针对哈轴公司组织架构存在的权力过于集中的主要弊端，本文突破哈轴公司沿袭多年的常用模式，构建了新的 M 型事业部制组织架构，通过扁平化管理和成立事业部，有效的解决了组织架构设置中关于集权与分权的难点问题。新组织架构因具有分权和事业部具有半独立经营的特点，有利于解放企业的生产力，对于改变和搞活哈轴公司运行机制和经营机制具有重大的积极作用，符合哈轴公司现阶段的战略需求和社会环境变化的需要。

（4）结合哈轴公司新的 M 型事业部制组织架构的运行需要，提出了建立有效的责权利体系、转变管理思维、构建先进文化和信息管理平台等实施策略，以为哈轴公司组织架构的有效运行提供制度、思想、组织等系列保障。

本文对哈轴公司组织架构的优化研究是对其有效组织管理进行的初步探讨，随着该组织架构的实施，下一步将需要对其相关的深层次问题开展跟踪研究，以便为哈轴公司可持续发展提供更多的建议和保障。

参考文献（略）